Strategia 2024 on muutosjohtamisen kysymys
Nyt kun Strategia 2020 -kauden viimeisiä päiviä viedään ja seuraavan neljän vuoden strategiakausi alkaa käynnistyä, on hyvä aika kysyä itseltään, mitä muutosta uusi strategia meiltä vaatii?
Paraskin strategia on surkea, mikäli se ei mene käytäntöön. Kun ihmiset ymmärtävät oman roolinsa osana strategian toteutumista ja osaavat luotsata itsensä ja oman tiiminsä muutoksen läpi, ollaan jo hyvässä alussa. Mutta tietoisuus, motivaatio ja muutoskyvykkyys eivät muuta vielä itsessään mitään, mikäli arjen tekeminen ei muutu.
Yhdysvaltalainen muutosjohtamisen konsultointiyhtiö Prosci Inc on toteuttanut valtavan laajat tutkimukset muutoksen johtamisen vaiheista, onnistumisista ja karikoista ja kiteyttänyt ne viisiportaiseksi muutoksen johtamisen ADKAR-malliksi. Koska organisaation muutos on kokoelma henkilökohtaisia muutoksia, muutos lähtee aina yksilötasolta.
Ymmärrä ensin strategia
Miten tarkkaan me sitten tunnemme strategiamme? Maarika Mauryn väitöskirjan mukaan yritysjohdosta vain 13 % pystyy ilmaisemaan yhtiön strategian niin kuin se on yhtiössä virallisesti määritelty, keskijohdosta 8 % ja työntekijöistä 2 %. Ei liene siis epäselvää, että strategiaa on mahdotonta toteuttaa, mikäli sitä ei lähtökohtaisesti edes muisteta.
Yksisivuinen, selkeäksi kiteytetty strategia on menestymisen edellytys maailmassa, jossa aika on arvokkain resurssi ja muutos on jatkuvaa.
Strategia todeksi muutosjohtamisella
Henkilökohtaisen muutoksen kaava etenee tietoisuudesta (Awareness), haluamiseen (Desire), tietoon (Knowledge), osaamiseen (Ability) ja lopulta uuden tekemisen vahvistamiseen (Reinforcement). Näistä elementeistä syntyy myös ADKAR-malli, jota hyödynnämme paljolti muutosjohtamisen hankkeissamme.
A – Awareness – miksi tarvitsemme muutosta ja mistä siinä on kysymys?
D – Desire – henkilökohtainen palo kohti uutta suuntaa ja päätös lähteä mukaan
K – Knowledge – tiedän, miten minun pitää muuttua
A – Ability – minulla on kyky toimia toimia uudella tavalla
R – Reinforcement – uuden suunnan pysyminen ja vahvistaminen
Awareness. Johdon yleinen harha on, että kun kerron strategiasta, se muuttuu todeksi. Mutta eihän se niin mene. Ensin ihmisen täytyy ymmärtää oma roolinsa muutoksessa. Miksi muutos tarvitaan, mitä olemme tavoittelemassa ja mitä tekemistä minun pitää vähentää/poistaa, tai lisätä/aloittaa, jotta strategia toteutuu. Ja mitä tapahtuu, jos emme muutu.
Desire. Johdatko yritystä, joka suostuu uuteen, haluaa uutta vai palaa halusta uuteen? Suostumus palavaan intohimoon syntyy dialogissa, jossa yhteinen käsitteiden kalibrointi avaa, mitä tämän uusi maailma tarkoittaa minulle yksilön kannalta. Muutos edellyttää jokaisen henkilökohtaista päätöstä ja sitoutumista uuteen. Valitettavan usein strategiaa ei keskustella, vaan se kerrotaan. Tällöin purkaminen yksilötasolle puuttuu. Moniulotteisesta strategiasta ihmisen on haastavaa ymmärtää, mitkä asiat ja painopistealueet liittyvät minun tekemiseeni. Tässä vaiheessa siis mikään ei ole vieläkään muuttunut, vaan yhteinen tahtotila on vasta määrittynyt. Tekeminen ei ole vielä muuttunut.
Knowledge. Kuinka lähdetään opettelemaan ja harjoittelemaan uutta tapaa? Missä hetkissä treenataan, missä hetkissä viestintää varmistetaan, tai vahvistetaan, että joukko ihmisiä tekee ja käyttäytyy samalla. Tekeminen ja käyttäytyminen ei voi olla samaa, kuin edellisen strategiakauden aikana. Jos strategia ei haasta paremmin toimimiseen, kyseessä on pelkkä puolustava ylläpitostrategia, joka jää ennen mittaa kehityksen jalkoihin.
Ability. Milloin muutos alkaa tuottaa organisaatiolle niitä hyötyjä, joita sillä tavoitellaan? Vasta sitten, kun henkilöstö on todella muuttanut tekemistään. Siihen ei riitä tietoisuus, ei halu eikä tieto siitä, miten jatkossa tulisi toimia. Osaaminen pitää näyttää, sitä pitää harjoitella ja siihen pitää valmentaa. Esimiehen rooli on tässä tärkeä.
Reinforcement. Vaikka muutos on viety käytäntöön, on vanhaan palaaminen kovin helppoa. Tavallisesti se tapahtuu heti, kun ensimmäinen vastoinkäyminen tulee eteen. Muutoksen toteutumista pitää seurata ja siitä pitää palkita. Tehkää onnistumisesta iso juttu, juhlikaa sitä yhdessä! Varmistakaa, ettei vanhaan palaaminen ole houkuttelevaa.
+ Johtamisen polku. Nyt kun kokijan polku on kunnossa ja minä työntekijänä tiedostan, hyväksyn, suostun, haluan ja oikeastaan palan halusta muutokseen, nyt johtamisen polku pitäisi kirjoittaa tämän ympärille. Millä esimiestyöllä voidaan tukea onnistumista ja mille taajuudelle tekemisellä systeemi, systematiikka ja symbolit pitäisi saada viritettyä, jotta organisaatio vaihtaisi suuntaansa.
PS. Mikäli tarvitset tukea strategian jalkautukseen, meiltä löytyy työkalut, osaaminen ja resurssit. Hyödynnämme muutoksessa Proscin metodeja ja organisaation osallistamiseen FlowMap-keskusteludialogikarttoja.