Kriisissä johtaminen vai johtaminen kriisissä?

Shit has hit the fan. Mayday, Mayday, Mayday… Perfect storm. Total Mayhem.

Kun pohja putoaa ja seinä nousee vastaan, onko teillä keinot kriisissä johtamiseen vai meneekö johtaminen kriisiin?

Tarkastelen tätä Covid-19-paskiaisen aiheuttamaa myrskyä muutaman yhtiön hallituksista käsin, parin omistusyhtiön silmin sekä kymmenien asiakasyrittäjien ja johtajien peilinä ja pelastusrenkaana. Olemme saaneet olla hakemassa > 1 M €:lla Business Finland- ja ELY-tukia omistajille, yrittäjille ja yrityksille, joilta on pudonnut pohja kesken maaliskuun ennätysmyyntien. Bileet vaihtuivat painajaisiin.

Olen tuskaillut tilanteissa, joissa päättäjien on ollut vaikeaa joko hyväksyä tai myöntää tilanteen vakavuutta ja todennäköisiä seuraavia vaiheita. On päädytty katselemaan ja odottelemaan seuraavia uutisia – ja reagoitu toistuvasti liian myöhään.

Olen saanut olla onnekseni myös toisenlaisissa tilanteissa, joissa omistajat ja johtajat ovat vastaanottaneet tilanteen tyylikkään vakavasti, analyyttisesti, aktiivisesti ja avoimesti kommunikoiden, päättäen ja liikkuen. Myös organisaatioissa on ollut valmius reagoida ja mukautua yhdessä tilanteeseen. Teidän toimintaanne on ollut hienoa seurata ja kanssanne on ollut ilo taklata näitäkin haasteita.

Toisessa todellisuudessa johdetaan kriisissä ja toisessa johtaminen on kriisissä. 

Molemmilla on samat ulkoiset muuttujat, sisäiset toimintatavat eroavat. Molemmissa tilanteissä taustalla on ollut varmasti pelkoa ja epävarmuutta mutta pintaan tuleva käyttäytyminen on ollut hyvin erilaista. Näissä yhteyksissä yrityksen kulttuuri, käyttäytymistavat ja todellinen luonne tulee esiin: Löytyykö yrityksestä arvostus vai arvostelu, välittäminen ja viitseliäisyys, vastuunkanto ja -otto, ajattelu ja asenne, konfliktikyvyt, analysointitavat ja taidot, reagointinopeus, luottamus ja turvallisuuden tunne?

Muistilista kriisin keskelle tai jälkipuinteihin

Strategia 

Strategia on tehty tiekartaksi parempaan huomiseen. Sen on syytä sisältää tekijöitä, jotka tekevät yhtiöstäsi kiinnostavamman, uskottavamman ja ostettavamman kuin olette tänään ja kilpailijanne huomenna. Se kertoo, missä te olette tulevaisuudessa ainoa, poikkeuksellinen ja paras. Jos nämä tekijät puuttuvat tai ovat epäselvät tänään niin onnea kriisiin ja erityisesti sen jälkeiseen aikaan, sitä tarvitsette.

Tilannehuone, WarRoom tai HOWroom

Tilannehuone kerää näkymiä eri lähteistä, tapahtumista, menneistä, olevista ja tulevista. Onhan sinulla tällainen jo pystyssä sekä fyysisesti että digitaalisesti? Huoneen tarkoitus on tehdä tapahtumista, näkymistä ja ratkaisuista yhteisiä, kaivaa asialistat pois johtajien päistä ja painajaisista kollektiiviseksi kartaksi.

AiX & pattern recognition: Pärjäät huoneessa ilman keinoälyä ja roboja mutta parhailla on valjastettu ihmistä tarkemmat ja nopeammat voimat mallintamaan muutoksen kaavoja ja vaihtoehtoisia skenaarioita.

Päätöksentekomallit ja reagointi

Häiriökestävyys, ketteryys, elastisuus ja luovuus ovat kriisinkyvykkyyden taikavoimat. Yritykset, jotka toimivat luontaisesti kiireessä toimintatapojaan mukaillen, muovaavat toimintaansa nopeasti myös kriisissä. Kun kaava hajoaa kriisissä ja vaihtoehtoa B ei olekaan valmiina, prosessijohtajat kangistuvat.

Nyt kannattaa käyttää ennakkoadaptaatiota ja ottaa varaslähtöjä. Vaikka vaihtoehdot olisivat vääriä niin olet liikkeessä etkä paikallaan. Vanhaan voit aina palata viisastuneena mutta paikoillasi et opi mitään.

Johtaminen ja kulttuuri/ EX

Suostutaanko, halutaanko vai paletaanko halusta ratkaista tilanne yhdessä. Kriisi-, etä-, tilanne- ja tunnejohtamisen kultainen kysymys, onko auktoriteetti ansaittua vai annettua, näyttäytyy joukkion käyttäytymisessä välittömästi. Luottamus ja turvallisuuden tunne nopeuttaa kaikkea toimintaa. Huomaathan, että hälytystila tässä hetkessä vähentää turvallisuuden tunnetta. Hälytystilan ja turvallisuuden välille on luotava tasapaino – tarvitset ihmisiltäsi paljon, mutta et saa sitä, jos et luota heihin ja ylläpidä ja luo myös turvallisuuden tunnetta.

Hybridiajattelukyky – nyt ei voi valita, pitääkö myydä vai säästää. Pitää olla syöksyvä ja aktiivisesti reagoiva iskujoukko – DeltaForce sekä analyyttinen arvioija samaan aikaan. Nyt tehdään kaikkea, nopeasti, pitkään. Palkkiona ei muuten ole enemmän kuin tekemistä hyväksi aikaa. Sankaritarinat ja tunteet pitää nyt nostaa pintaan. Heittäytyminen ja hyvät teot ansaitsevat tulla näkyviin ja kuuluviin.

Asiakaskokemus/ CX

Digi & Delivery on koronakriisin varma voittajakäsi. Jos vielä ei ole käynyt selväksi, niin tuotteesi ja palvelusi tulee siirtyä biteiksi ja pikseleiksi. Ostamisen pitää olla nopeampaa, helpompaa ja hauskempaa ja kuluttamisen pitää voida tapahtua kotoa. Niihin harvoihin kohtaamisiin, jotka tapahtuvat, tarvitaan 30 tähden palvelua – ystävällistä, välittävää ja viitseliästä.

Viimeiset viikot ovat olleet korkeakoulu johtamisessa ja inspiroivia huippusuorituksia on tullut todistettua monia. Kiitos:

Tommi Tervanen, Henry Alen, Elli Holappa, Jussi Niemelä, Peter Fredman, Juha Jylli, Tomi Peitsalo, Mika Sutinen, Ville Tolvanen, Virpi Holmqvist, Petteri Tuominen, Pekka Vihma, Markku Silventoinen, Juri Röhr, Tanja Ranta, Katja Martikainen, Riikka Yliopas, Riikka Korpinen, Teppo Kolehmainen, Kari Kauppila, Piia Pärssinen, Harri Ojala, Touko Hartikainen, Heli Arkkila, Mika Aaltonen, Aija Bärlund, Jussi Lindholm ja monet muut yrittäjät, omistajat ja johtajat.

Tulossa on webinaarisarjaa näistä ja muista aiheista.

Käyhän kurkkimassa artikkeleita, videoita ja e-oppaita:

www.kalleruuskanen.com - näkemyksiä ja videoita

www.flow.fi - blogeja ja videoita johtamisesta, strategiasta ja konseptoinnista

flow.fi/prosci - muutosjohtamisen e-oppaita ja infoa